置身经济全球化的今天，几乎没有哪家企业可以独善其身于风云变幻的国际国内市场影响之外，哪怕它是曾经的行业翘楚。已成为亚洲第一、世界第二大高浓度磷复肥生产企业的云天化集团，昨天的辉煌仿佛还在眼前，转眼间却已陷入重重围困之中。国际化肥价格颓势、产能结构性过剩、国家取消化肥优惠政策等因素叠加作用，让此前基础肥规模优势明显的云天化集团经营出现困难，随之而来的亏损开始考验着云天化集团的生存和发展。
怎么办？“穷则思变，变则通，通则久。”云天化集团董事长张文学言由心生。他告诉记者，面对困境，云天化集团紧扣产品结构、市场营销、管控模式三大着力点做足“变”之文章，以敢于担当的精神动真碰硬、深化改革，努力通过企业重塑来激活动力、强壮筋骨、扭转颓势，走出一条适应经济新常态的发展新路。
以变应变，云天化集团全面打响变革突困之战。变革的目标不会一蹴而就，但努力的方向已现曙光：以产品结构之变加快供给侧结构性改革，以市场营销之变抢占商业制高点，以管控模式之变助力企业转型升级，云天化集团在基础肥市场依然严峻的情况下，今年1至9月实现降本增效达17.66亿元，基础肥之外的业务板块实现盈利6.95亿元。
产品结构之变
从一肥当家到多点支撑
基于对化肥产业的深刻理解，云天化集团决策层清醒地认识到，化肥市场产能过剩更多是结构性过剩，基础肥之外的其他中高端新型肥料的刚性需求则仍然旺盛。
“在中国农业现代化进程提速的推动下，化肥市场新的需求正在形成。”问计专家，全国测土配方施肥技术专家组组长、中国农业大学教授张福锁的权威分析和预期，为云天化集团调整化肥产品结构进一步明确了方向：中国农业现代化刚刚起步，化肥细分市场发展空间巨大，云天化集团作为拥有产业规模优势和丰富磷资源优势的大型企业，发展系列中高端化肥大有可为。当前和未来一段时期，随着土地流转等新政策的实施，设施农业、企业农业、合作社农业、专业种植户、家庭农场等新业态的逐渐形成，化肥产品的定制化、差异化、专用化将是发展趋势。基于这一研判，云天化集团依托旗下上市公司云天化股份公司，成立了“两院一中心”，即云天化植物营养学院、云天化国际植物营养研究院和云天化农业研究中心，并和以色列化工集团合作建立研究所，加大科技研发力度，为化肥产业产品结构的深度延伸提供有力的研发平台支撑。通过研发推出一系列化肥新产品，云天化集团为不同区域、不同消费能力、不同种植品类的客户提供定制化产品，将传统大宗基础肥转化为适销对路的个性化产品。今年南博会、西南农资博览会上，云天化集团重点推出“花匠铺”家庭园艺品牌，专门针对日益增长的园艺企业和家庭园艺需求，设计一整套观赏植物种植和养护技术解决方案，受到了广泛关注。随着“花匠铺”植物营养液系列、浓缩液体肥系列、控释肥系列、大量元素水溶肥系列、天然橡胶与香蕉专用肥系列等新型化肥产品的推出，云天化集团开始从基础大化肥“一肥”打天下的单一产品结构，向多维满足现代农业发展及园艺建设需求的系列产品及服务结构转变。预计今年云天化的化肥新产品产销量将达到40万吨，其利润率也比传统产品有明显提升。
云天化集团调整产品结构的努力并没有止步于化肥领域，随着从调整产品结构到优化产业结构的延伸，云天化非肥新产业快速崛起。目前，集团旗下纽米科技锂电池隔膜产能已达每年6000万平方米，作为国内不多的同时具备干法、湿法锂电池隔膜产品生产制造能力的企业，云天化集团目前已经形成兼有保证锂电池动力需求和高端3C产品使用需求的完善产品体系，尤其是5um超薄隔膜的量产，是目前国内少数能够量产该类型产品的厂家，全球也仅有3至4家企业能够量产，具有极强的市场竞争实力。企业所开发的隔膜涂布制备技术则进一步丰富电池隔膜产品链。同时，云天化集团玻纤新材料产业完成38个新产品开发，其中29个实现产业化，风电用纱、电子级细纱等高附加值产品得到了推广运用，进一步增强了玻纤新材产业的抗风险能力和市场差异化竞争能力。目前云天化集团玻纤新材料产能已达到每年60万吨，在重庆、江苏、上海、广东、巴西、中东巴林设有生产基地，产能居全国第二、世界第四，玻纤产业板块今年上半年实现利润1.08亿元，比上年同期增长4000万元。另外，云天化集团自主开发的新产品还有柔性无胶覆铜箔、导热石墨膜等多个新产品，PVA偏光膜、水处理膜等一批高新技术产品正在研发中。张文学表示：“我们的目标是通过产业结构调整优化，将传统基础肥在集团营收占比调整到50%以下，将新型肥料、玻纤、锂电池隔膜新材料及现代农业服务配套等高附加值产品的营收占比提升到50%以上。”
市场营销之变
突破传统格局天宽地阔
哪里是趋势，哪里利润最大化，云天化的产品市场就往哪里去，这是云天化集团调整市场布局、建构新型商业模式开始遵循的基本原则和努力追求的正确方向。
在云天化集团总部信息中心的大数据平台上，记者可以清楚直观地看到云天化产品市场在全球的布局以及适时调整变化情况。一个时期以来，他们从大处入手调整市场区域布局，对国内和国外市场布局进行调整优化。云天化股份公司成立了国内营销中心和国际营销中心，区分不同产品和销售区域，实施针对性、差异化的布局营销。国内市场，远离云南的东北、华北和西北一直是云天化集团的传统优势市场，随着化肥运输价格的不断上浮，中间成本大幅上升，云天化集团尽管毛利率行业最高，也无法对冲不断上升的运输成本，在“三北”市场的竞争优势逐渐弱化。针对此情况，云天化集团一方面在“三北”地区上装置建新厂，降低物流成本抢夺市场，同时加强云贵、华南等市场的开拓力度，逐步实现化肥市场的“南迁”战略。在国际市场，加大服务和融入“一带一路”建设，逐步降低对美洲、印度市场的依赖，将重心转到优势更明显的越南、缅甸、柬埔寨市场以及澳洲、新西兰市场。
在调整优化市场布局的同时，云天化集团积极着力新型商业模式的建构，探索从生产型企业向生产服务型企业的转变。企业从细节入手，把产品+配套服务延伸到市场终端的田间地头。紧贴市场需求、提升差异化竞争力而开发的“智能配肥微工厂”，能根据用户种植需求，通过与数据储存和分析后台相连，应用互联网大数据快速分析出所在地区土壤、气候和生态条件，实施快速“智能配方”并就地生产出最适合的定制化肥，满足个性化、差异化市场需求，开启了从“卖产品”到“卖产品+卖服务”的市场营销模式转变。目前云天化集团“智能配肥微工厂”已经完成6次快速迭代升级，并成功在全国布局了100多台。同时，借助方兴正艾的互联网、物联网技术，云天化集团搭建农村电商平台，合作建立农村综合电子商务网络体系，加大涉农全产业链商业模式、互联网+农资商业模式、产融结合商业模式的探索力度，加快实现市场渠道链营销模式增值，推动集团多层次市场营销体系建设。产融结合方面，云天化集团财务公司，天信融资担保公司、非主业的股权投资和即将设立的产业投资基金业务正全面推进。
管控模式之变
转型升级提升企业整体素质
通过变革重塑企业内外架构，增强企业素质提升企业市场竞争力，企业管控模式转型升级是一道绕不过去的“大题”。如果说产品结构的调整和市场营销的变革是云天化集团深化改革的前两步，那么管控模式转型升级则是至关重要的第三步，只有三步协同配套起舞，才能实现企业以深刻变革求生存和发展的整体目标。
深化内部管理机制改革，努力培育内生动力优势。 今年以来，云天化集团继续加大力度推进内部管理优化工作，通过实施对标管理，全力推进机构改革、精减冗员，提高人力资源效率，进一步增强企业的成本优势。今年8月，云天化集团完成了总部机构的职能重新划分和部门优化调整，原有的17个部门压缩为10个，战略管理、财务管理、人力资源管理等核心职能进一步强化，部分职能下移，充分授权子公司负责实施。薪酬分配方面，进一步加大薪酬与绩效挂钩力度，使薪酬向有价值创造的岗位和员工倾斜，激活内部动能。
发力混合所有制改革，增强企业体制优势。基于多年发展积累形成的资源优势、产能优势、品牌优势和行业优势，云天化集团引入世界精细磷化工顶级企业以色列化工集团（下称：ICL），通过“引资、引智、引制、引治”推动混合所有制改革，推动集团运营模式转变。引入ICL深化了云天化股份的混合所有制改革，促进了云天化集团优化业务结构和治理模式，有效提升集团管理能力和经营水平，加快集团全面深化改革步伐。接下来，云天化集团将在玻纤产业、锂电池隔膜、农化服务等各领域全面推行混合所有制模式，全面增强企业的体制优势。
重构管理系统和各级组织的功能定位。在集团层面，按照战略指导+投资管控的功能定位，逐步完成核心管理体系的搭配完善，聚焦全局战略设定、重大投资管理、重大风险控制等领域，完成符合现代企业集团管控模式的构建。在各分子公司，坚持精干高效、权责利对等、管理明确的原则，灵活采用事业部等新型模式，形成扁平、高效、科学的组织构架。在优化组织构架的同时，云天化集团还将全面优化内部资源配置，进一步充实管理端、研发端、营销端的资源配置，为企业的转型提供充足的组织、人才、资源支撑。
目前，云天化集团的产业方向已由原来的“化肥、玻纤新材料、有机化工、盐及盐化工、磷矿采选及磷化工、商贸物流”调整为“化肥及现代农业，玻纤新材料、磷矿采选及磷化工、石油化工、商贸及制造服务、产业金融”。六大战略产业的重新界定，更符合云天化集团的实际，更强化服务的价值创造能力。将产业金融作为重要的战略性业务，则是打造产融一体化综合性产业集团之必须。
锐意蜕变，突困图强，续写辉煌，云天化集团正在路上。
